Anticiper ne suffit plus 

L’environnement dans lequel les entreprises évoluent s’est métamorphosé. En une vingtaine d’années, le niveau d’urgence et d’incertitude s’est décuplé. On a multiplié et alourdi les procédures pour prévoir et anticiper les imprévus. Plusieurs modèles de gestion de crises consistent à anticiper les scénarios qui pourraient subvenir. Mais les crises ont un don : dépasser l’imagination. Lorsqu’elles surviennent, elles sortent du cadre prévu.

Le fonctionnement qui consiste à prévoir et anticiper, ne suffit pas. Il est urgent d’employer un autre fonctionnement, pour mettre à l’œuvre notre capacité d’adaptation. Malheureusement, cette compétence n’est culturellement pas valorisée. On la laisse agir en dehors de tout effort conscient. Comme si la choses était innée. Comme si on ne pouvait la développer davantage. Mais on ne gère pas l’imprévu et l’urgence en appliquant ou anticipant avec une procédure.

Cas pratique des hôpitaux 

Prenons l’exemple des hôpitaux durant la crise de la COVID-19

Avant la crise, tout acte médical ou décision de service imposait des procédures administratives complexes et le respect d’un processus hiérarchique très organisé. Dans un cadre de routine, ces procédures ont leur importance pour garantir la sécurité des patients.Lorsque la crise est survenue, les procédures administratives ont été allégées, et les processus de décision raccourcis. Les infirmiers et infirmières de réanimation ont endossé des responsabilités managériales pour guider des équipes de personnels médicaux non formés.Pour pallier le manque de matériel, ils ont détourné l’utilisation de masques de plongée pour en faire des respirateurs, et réutilisé des masques chirurgicaux jetables.

Le personnel médical, a fait appel à trois modes de fonctionnement :

Fonctionnement de niveau 1 :  de routine.
Vous êtes dans un environnement stable et connu. Vous pouvez appliquer les routines et procédures habituelles
 Fonctionnement de niveau 2 : heuristique
Le niveau d’urgence augmente. Simplifiez les processus de décision pour gagner en rapidité
 Fonctionnement de niveau 3 : improvisation
Niveau d’incertitude élevé. Vous êtes en terrain inconnu. Vous allez mettre en œuvre de nouvelles actions, tester de nouvelles choses.

L’enjeu est donc d’analyser rapidement le niveau d’incertitude et d’urgence du contexte, et mettre à l’œuvre le fonctionnement adéquat.

Le théâtre d’improvisation, école d’adaptation

En théâtre d’improvisation, contrairement à ce qu’on croit, les comédiennes et comédiens ont en tête des schémas, travaillés et intégrés en atelier. Ceux-ci vont servir de grille de lecture pour analyser le contexte et solliciter le bon  niveau de fonctionnement.

Il y a toute sorte de schémas, allant du plus simple au plus complexe

·       Elaborer une structure narrative en 5 ou 12 étapes

·       Les archétypes de personnages en comédie

·       Détecter le jeu de la scène

·       Elever enjeu, obstacles

·       Densifier la relation selon trois axes

Pendant la représentation, si ces schémas sont appliqués comme des procédures, il en ressort un jeu mécanique, sans âme. L’improvisation est terne, le spectacle ennuyeux. Les comédiens sont dans l’effort mental. On sent la difficulté mais pas le plaisir.

Pourquoi ? Parce qu’on ne sollicite pas le bon niveau de fonctionnement.

En théâtre d’improvisation, par définition, le contexte n’est pas routinier. Le fonctionnement de niveau 1 est peu ou pas sollicité. Il faut mettre à l’œuvre les niveaux 2 ou 3.

Les schémas intégrés seront des grilles de lecture de la scène. Si au cours d’une scène, une comédienne repère des indices qui évoquent une structure de schéma, elle sera à même de prendre des décisions rapides pour faire évoluer l’action. Elle emploiera donc un fonctionnement de niveau 2.   

En revanche, si l’évolution de la scène n’évoque aucun schéma, un comédien se mettra en complète connexion avec son partenaire, pour agir selon les impulsions. Il sera dans un fonctionnement de niveau 3.

Quand l’épuisement professionnel menace

S’entêter dans un fonctionnement de niveau 1, alors que la situation est d’un degré élevé d’urgence et d’incertitude, abaisse le niveau de performance et mène à l’épuisement.

J’ai eu l’occasion d’accompagner une salariée d’entreprise développant des logiciels de paiement. Travaillant dans un niveau d’urgence élevé, confrontée quotidiennement à des imprévus, elle tentait de gérer toutes ces difficultés en fournissant un surcroit de travail. En télétravail, elle consacrait régulièrement ses soirées à ses tâches professionnelles, et les journées se terminaient tard.

Son problème ?

Manque de compétence ? Certainement pasManque de rigueur ? Encore moins. Elle était sans cesse dans le souci de bien faire les choses, d’appliquer les procédures de manière rigoureuse, de ne rien oublier.

Elle sollicitait donc uniquement le fonctionnement de niveau 1, quel que soit le contexte. Elle tentait, par un surcroit de travail, de mieux prévoir et mieux anticiper, pour abaisser le niveau d’incertitude. Telle Don Quichotte devant les moulins, elle voulait appliquer constamment un fonctionnement maîtrisé dans des situations qui réclamaient du niveau 2 ou 3.

Adapter son fonctionnement de manière agile

Ces deux niveaux impliquent d’abandonner le perfectionnisme au profit de l’efficacité, la rigueur au profit de l’adaptation, la complexité au profit de la simplicité.

Pour autant, le niveau 1 ne doit pas être abandonné. Quand la situation s’est apaisée, et que la routine s’est réinstallée, reprenons les procédures et suivons le guide.

Pour qu’une entreprise puisse traverser les tempêtes, les salariés doivent être formés à  alterner de manière fluide ces trois niveaux de fonctionnement.

Bibliographie

“Développer la résilience organisationnelle” – FERNANDO F. SUAREZ /JUAN S.MONTES est professeur associé de pratique – Harvard Business Review Avril-mai 2021

“Improv for storytellers” – K Johnstone

The post Résilience d’entreprise : improviser est une compétence de survie first appeared on ProcuRSS.eu.