1. Quel est le rôle du PMO projet dans un contexte de projet traditionnel ?

Clarifions le concept de “projet traditionnel” dans un contexte IT ?

Avec l’arrivée et l’adoption de la méthodologie agile, une distinction des projets traditionnels versus des projets agile devrait être établie afin d’écarter toutes probables ambiguïtés sémantiques.

J’entends par projet traditionnel tous projets IT dont la planification se réalise via la méthode du cycle en V, Waterfall telle que nous la connaissons en très grande majorité. Pour rappel, un projet traditionnel est réparti sur principalement 3 phases : la conception, la réalisation et la recette. Sur le développement de ces phases, on peut distinguer 4 acteurs :

Le Métier : Il exprime son besoin pour concevoir le produit ou serviceLa MOA : Il se positionne en tant qu’intermédiaire entre le métier et la MOE pour traduire le besoin du métierLe chef de projet : Il coordonne l’ensemble du projet en termes de budget, de délai et d’avancementLa MOE : Il est en charge de la réalisation technique du besoin métier exprimé

Le PMO projet est un autre acteur transverse intervenant régulièrement dans le cadre de la réalisation d’un projet dans l’objectif d’assurer un suivi d’avancement global et soulever des dysfonctionnements susceptibles de freiner le projet.

Rappel du rôle d’un PMO projet 

Le PMO que l’on nomme  Project Management Officer détient un rôle principal dans une entreprise pour assurer :

Un alignement entre les ambitions stratégiques de l’entreprise et les projets opérationnelsUne meilleure visibilité des indicateurs de performanceUne gouvernance cohérente entre plusieurs projets

Le PMO projet est un organe de contrôle, il communique les lignes directrices, les modèles et les processus aux équipes projet.

Avec l’adoption des nouvelles méthodologies Agile, le rôle de PMO, au sens large, tend à se confondre ou se confronter à de nouveaux profils émergeants définis dans des différents frameworks. L’ambigüité sur son identité dans les nouvelles formes de projets soulève des interrogations sur sa valeur ajoutée dans un contexte Agile…

2. Pourquoi ce rôle a tendance à s’effacer avec les pratiques Agiles ?

Avec l’adoption et le succès de la méthodologie Agile telle que méthode Scrum, SAFe et d’autres, le PMO n’est pas défini en tant que tel. Pour beaucoup, il est perçu comme un rôle bureaucratique et semble contredire le mode de pensée Agile. En toute légitimité, nous pouvons nous demander si ce profil peut s’intégrer dans l’organisation d’un projet Agile. 

Des pratiques en termes de planification de projet qui ne s’inscrivent pas naturellement sur un rythme Agile

Un PMO projet rejoignant une équipe Agile aura par nature l’action de suivre l’ensemble du projet, soulever et partager les alertes au cours d’une instance régulière à la différence des rituels Scrum.

De ce fait, il demandera au responsable du produit de lui fournir un ensemble d’éléments dont notamment un planning détaillé pour aider au suivi des jalons.

Seulement, ces actions sont naturellement en contraste avec la méthodo Agile qui privilégient la formalisation d’un Backlog produit qui fera office d’un planning roulant contenant un niveau de détail qui s’affine périodiquement.

Une démarche d’estimation des charges d’un projet en contraste avec l’Agile

Dans le cadre d’un projet traditionnel, il existe plusieurs variables permettant d’évaluer la complexité d’un projet. Nous pouvons citer pour exemple la charge J/H en termes de dev, le ressenti du chef de projet, la connaissance technique de l’équipe de dev ou encore la sensibilité politique du projet. 

Un PMO projet s’appuiera par exemple sur l’unité de mesure de la charge J/H et la tendance des autres variables évoquées pour déduire un niveau de complexité et décider de remonter des alertes quand cela lui semblera nécessaire.

En revanche, cette démarche est d’une toute autre nature dans une organisation Agile où le concept du Planning Poker est utilisé pour en déduire la complexité des fonctionnalités à développer. 

Toutes ces raisons peuvent laisser entendre que le PMO n’a plus sa place dans les projets en organisation Agile parce que trop imprégné par la culture traditionnelle qui diffère avec la méthodo Agile. Pourtant, il pourrait apporter une réelle valeur dans un contexte de transition vers l’Agile…

3. Comment le PMO se positionne-t-il en tant que levier de valeur ?

Nous avons vu au cours de notre précédant paragraphe une distinction théorique assez évidente entre un PMO œuvrant dans le cadre d’un projet traditionnel et les pratiques Agile relatives à la gestion de projet.

Néanmoins, nous constatons que la place du PMO au cœur d’une organisation Agile favorise la visibilité du déroulement des projets à tous les niveaux de l’entreprise. 

Ci-dessous, les deux principales valeurs d’un PMO dans une organisation Agile :

1. Accompagner vers une transition Agile plus efficace

Les entreprises s’inscrivent largement dans une tendance Agile et doivent, de ce fait, réussir à basculer leur culture, leur processus et organisation de projet traditionnel vers une philosophie davantage tournée sur l’Agile pour éviter les pièges et réussir avec succès la transition. 

Le PMO projet devra disposer d’une compréhension parfaite sur la manière dont l’organisation Agile diffère du flux de travail actuel pour accompagner dans les meilleures conditions cette transition.

2. Servir de tampon entre les acteurs

Dans le cadre d’un projet Agile, le PMO apporte une valeur significative en tant que conseiller grâce à sa faculté à transmettre la visibilité nécessaire et à aider les équipes pour identifier et remonter les alertes aux cours d’instances dédiées.

Il se positionnera en transverse et agira comme tampon entre les responsables de département, du programme et les équipes de développement.

Pour toutes ces raisons, le PMO doit parfaire sa compréhension aux pratiques Agile afin de pouvoir adapter son rôle et apporter une valeur ajoutée aux équipes.

4. Comment adapter le PMO à ces nouvelles pratiques Agile pour délivrer cette valeur ?

Dans l’objectif d’appliquer ces leviers de valeurs, le PMO doit être capable d’adapter sa méthodologie aux nouvelles pratiques Agile. Voyons deux principaux points pour lesquels il devra se conformer pour assurer un suivi des projets sans pour autant imposer une méthodologie Waterfall en contraste à l’organisation Agile.

Suivre l’avancement d’un projet en Story Point

Dans le cadre de projets traditionnels, un PMO s’appuiera sur de nombreuses variables pour suivre l’état d’avancement et estimer la complexité tels que la charge J/H attendu, l’avancement réel par rapport au planning prévisionnel, le niveau de complexité du projet etc.

Dans un mode gestion de projet agile, l’estimation de la complexité peut se réaliser avec plusieurs méthodologies telles que le planning poker ou le bucket system.

L’enjeu du PMO sera d’ajuster sa méthodologie à la méthode Agile et au contexte de l’entreprise pour livrer une valeur supplémentaire dans le suivi d’avancement.

S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue

Dans un mode projet, on se doit d’intégrer une démarche d’amélioration continue et à fortiori dans une organisation Agile où cette démarche est un prérequis. La philosophie même de l’agilité consiste à améliorer continuellement les pratiques tel qu’on pourrait le voir dans la Rétrospective en Scrum. 

Un PMO projet devra réussir à s’adapter pour intégrer dans son environnement de travail une démarche d’amélioration continue et réussir cette adaptation à la nouvelle méthodologie Agile.

Il apportera un atout essentiel dans une organisation Agile si toutefois il parvient, dans un premier temps, à adopter une philosophie Agile et s’approprier les différentes pratiques menant à la gestion de projet Agile.

Par ailleurs, nous avons tendance à constater que les entreprises gèrent certains de leurs projets suivant deux principales approches : 100% Agile ou en mode hybride consistant à gérer une partie du projet en Agile et l’autre en mode Waterfall.

Quelle que soit la méthodologie utilisée, le PMO peut apporter un atout majeur dans la gestion et le suivi des projets s’il parvient à se montrer suffisamment flexible vis-à-vis des méthodologies et de la culture pour contribuer à une bonne transformation digitale des entreprises.

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