Alors que nous tentons de mettre en place ce que nous espérons être une forte reprise, nous devons nous demander ce que nous avons appris en 2020 et ce que nous pouvons améliorer. Je suis convaincu que les contrôleurs financiers peuvent jouer leur rôle dans le rebond d’une manière inhabituelle : en racontant des histoires qui inspirent, démontrent, illustrent et, finalement, accélèrent le grand redémarrage.

Les directeurs financiers ont plusieurs casquettes. Ils sont les conseillers de confiance et les lieutenants des PDG mais aussi les responsables de la probité fiscale. McKinsey note qu’ils assument de plus en plus de rôles transversaux et que de plus en plus de fonctions leur sont rattachées. Mais je voudrais proposer qu’ils soient aussi autre chose : des narrateurs (ou story-tellers comme on les appelle en marketing) voire même des journalistes.

Les DAF et tous les responsables financiers en aval de ce rôle sont encore parfois considérés comme des comptables qui s’occupent des questions prosaïques de budget et de banque, mais McKinsey a certainement raison de considérer que leur rôle est bien plus vaste que cela. C’est pourquoi les directeurs financiers se voient de plus en plus souvent confier des postes de PDG et que la question de savoir s’ils peuvent devenir PDG fait l’objet de nombreuses discussions (et pourquoi presque autant de personnes accepteraient cette promotion à l’heure actuelle). C’est parce que la finance est le grand moteur de l’entreprise et la meilleure école de la discipline des chiffres, sans laquelle rien d’autre n’est possible. Si vous êtes à la tête de l’équipe financière, elle offre un contrôle considérable sur les autres parties de l’organisation. 

Si vous comprenez les impératifs et les fondamentaux financiers, vous devriez être en mesure de faire plus que de la comptabilité. Le responsable financier moderne est appelé à envisager l’avenir, à anticiper les tendances, à repérer les opportunités du marché et à détecter les risques et les anomalies. Combinez ces capacités avec le flair du journaliste pour les histoires et sa capacité à expliquer des événements complexes dans des termes compréhensibles par la plupart d’entre nous. Tout à coup, vous obtenez un personnage très puissant, capable d’argumenter, de persuader, d’évaluer les preuves et d’agir en tant qu’arbitre des bonnes et mauvaises décisions.

Planifier pour aller de l’avant

La planification et l’analyse financières sont le déclencheur. Dans les logiciels, le CPM (modélisation financière) doit être très étroitement intégré au cœur du système opérationnel de l’entreprise, l’ERP, à tel point que vous ne devriez pas voir la frontière entre les deux. Cela existe déjà et, quel que soit le nom qu’on leur donne à l’avenir, ces programmes complémentaires doivent travailler de concert. Ensemble, l’ERP et le module CPM, ou FP&A, fournissent une image complète des opérations de l’entreprise et des informations holistiques : une source de données en béton et en temps réel, pour le storytelling des dirigeants financiers, si vous voulez.

Cela peut sembler ennuyeux, mais sans cette intégration initiale ERP/FP&A, il est très difficile de construire une plateforme de données qui servira de soutien solide aux responsables financiers pour rendre compte des problèmes, fournir des commentaires et, finalement, recommander des actions stratégiques.

Le duo Modélisation Financière/ERP doit également faire l’objet d’autres considérations. Il doit être placé au-dessus de ce que l’entreprise préfère en termes de déploiement informatique. De plus en plus, notamment en raison de l’effet catalyseur de la pandémie, il s’agit de plateformes de cloud public. Aujourd’hui, il est devenu difficile de trouver des personnes capables de faire fonctionner et de sécuriser des systèmes sur site. Il est également difficile de justifier le budget et le temps nécessaires à l’acquisition et au déploiement du matériel. L’option du cloud doit donc, au moins, faire partie des solutions envisagées.

Mais le déploiement dans le cloud ne doit pas signifier que le système est figé. Même aujourd’hui, dans un monde reposant de plus en plus sur le cloud, il faut pouvoir faire évoluer le système et tenir compte des exceptions et des cas particuliers.

Enfin, le système doit avoir été écrit avec une connaissance explicite des secteurs et de leurs processus de travail afin de couvrir les différents cas d’utilisation et de prendre en charge les besoins opérationnels habituels.

Et maintenant, une bonne nouvelle…

La bonne nouvelle est qu’au sortir de la pandémie, nous bénéficions de plusieurs vents favorables.

Les prochaines années seront le test ultime pour notre capacité à nous remettre des chocs de 2020 et de ses répercussions. Mais si nous pouvons utiliser la plateforme combinée FP&A/ERP comme outils pour justifier notre démarche, alors nous construirons sur des bases solides et nous aurons plus de chances de réussir. Grâce à une intégration transparente des données et à des rapports précis, tout le monde peut partager les informations et briser les silos organisationnels, dont certains ont pu être accentués par des consignes de travail à domicile qui nous ont rendus moins aptes à collaborer.

Nous devons également tirer pleinement parti de l’âge d’or des technologies, dont une liste partielle pourrait inclure le data mining et l’analyse sémantique, le scanning des réseaux sociaux, l’IA et le machine learning, des outils de reporting et de visualisation plus riches, des communications en temps réel et la maturité des possibilité du cloud et des visioconférences.

Au fur et à mesure que les entreprises progressent vers l’après pandémie, ces possibilités de modélisation, de planification de scénarios et d’informations plus précises, avérées et exploitables, seront essentielles pour des prises de décisions plus agiles et plus réactives. En fin de compte, cela placera les responsables financiers dans une position encore plus forte lorsqu’il s’agira de décider des stratégies futures. Ensuite, ils devront apprendre l’art d’identifier les éléments critiques, de raconter des histoires convaincantes, de défendre et d’évaluer les opportunités et les risques. L’histoire de notre avenir ne fait que commencer.

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